中階主管是「組織的腰力」，發揮承上啟下功能
《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）在〈經理人就是創意人〉（The Middle Manager as Innovator）一文指出，為了追求公司成長，高層領導人經常會下令開發新產品與市場、降低成本或提高品質等「較為宏遠、卻略顯抽象的目標」，此時中階主管所肩負的任務就非常重要：他們必須居中解釋公司目標、協調各部門資源，設計出基層員工可執行的方案、調度部屬行動，否則一切都將淪為空談。
哈佛商學院企管講座教授羅莎貝絲‧肯特（Rosabeth Kanter）形容，中階主管就像「公司裡的創業家」，是最了解公司營運現狀的人，能夠構思、提出並負責推動許多高層領導人沒有想到的新點子，因而是組織中最重要的一群人。
政大企管系講座教授司徒達賢也指出，中階主管的角色就像「組織的腰力」，扮演承上啟下的功能。就好比一名傑出運動員，透過靈活有勁的腰，將下盤的力量傳送到上肢或雙手，將全身力氣連貫起來、靈活協調，做出最好的表現。
在日本被譽為「知識創造理論之父」的野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）則將高層領導人、中階主管、基層員工之間的角色與關聯性，做了明確的區別。根據他的觀察，高層領導人的工作在於描繪公司願景與夢想；身處第一線的基層員工，只在經營現場看到「現實的一面」；這時候，中階主管所在位置的重要性就被凸顯出來了：中階主管要填補「夢想與現實間的落差」，成為事業或產品相關概念能否誕生的關鍵。
強化主管意識與技能，從中階躍升高階
然而，從組織層級的金字塔結構來看，中階主管也是飽受壓力的一群人。
《做最好的中層》一書點出了
中階主管有「3 苦」：
- 得不到高層領導人的信任；
- 無法獲得部屬的擁護；
- 難以取得跨部門主管的支持與配合。
在兩邊都不討好、同儕又不支持的情況下，讓他們成為組織裡的「三明治」：如果工作認真、嚴厲要求、使命必達，很容易被部屬遷怒，被指為「老闆的打手」；若是「過於體諒」部屬辛勞、凡是不敢要求，一旦部門或團隊績效低落，立即就會被高層、被組織扣上「缺乏領導力」的污名；即使認命地決定「誰都不得罪」，凡事親力親為，力求保住績效，又很有可能被看成是「不懂授權的英雄主義者」，造就了一支「懶散的團隊」。
無論是哪一種情況，均非組織之福。那麼中階主管該如何突破現況？
《做最好的中層》提出了 3 個建議，中階主管可以從心態上、方法上著手，扮演好組織中堅份子的角色，營造績效好、會帶人、懂合作的形象，進一步晉升領導階層。
1. 認清主管的角色
從當上主管的那一天起，換了位置就該換腦袋，行事與決策都要由「組織」的角度思考，追求的不再是自我利益。
聯強國際總裁杜書伍在
《將將》書中指出，一升上主管，就應該重新思考自己的定位與角色轉換；城邦媒體集團首席執行長何飛鵬則在
《主管私房學》裡，列舉出主管必須學習扮演好 8 種角色（工頭、聖誕老人、摩西、動物園園長、指揮家、教練、裁判、神父/牧師），才能在帶人做事上游刃有餘。
2. 鍛鍊主管必備基本技能
中階主管的工作繁多，包括：做好上下與平行單位間的溝通，打造高績效團隊、成為組織裡的問題解決高手、編列部門預算與做好績效管理等。將這些必備技能都磨練到位，最能受到同事的肯定和老闆的青睞。
3. 超越自己、部門與職位
成為團隊領導人或部門主管之後，中階主管時刻都要提醒自己拋棄本位主義，切勿事事都是部門業績導向，既要站在公司高層角度思考問題、從部屬的角度協助解決問題，更不能忽略與自己唇齒相依的平行單位協調合作，才能有效完成組織的目標。
最後，如果想要從中層晉升高層，還要培養情緒智商（Emotional Intelligence），因為在組織裡愈往上爬，就必須能領導更多人幫忙你一起完成工作。是「組織的腰力」，發揮承上啟下功能
《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）在〈經理人就是創意人〉（The Middle Manager as Innovator）一文指出，為了追求公司成長，高層領導人經常會下令開發新產品與市場、降低成本或提高品質等「較為宏遠、卻略顯抽象的目標」，此時中階主管所肩負的任務就非常重要：他們必須居中解釋公司目標、協調各部門資源，設計出基層員工可執行的方案、調度部屬行動，否則一切都將淪為空談。
哈佛商學院企管講座教授羅莎貝絲‧肯特（Rosabeth Kanter）形容，中階主管就像「公司裡的創業家」，是最了解公司營運現狀的人，能夠構思、提出並負責推動許多高層領導人沒有想到的新點子，因而是組織中最重要的一群人。
政大企管系講座教授司徒達賢也指出，中階主管的角色就像「組織的腰力」，扮演承上啟下的功能。就好比一名傑出運動員，透過靈活有勁的腰，將下盤的力量傳送到上肢或雙手，將全身力氣連貫起來、靈活協調，做出最好的表現。
在日本被譽為「知識創造理論之父」的野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）則將高層領導人、中階主管、基層員工之間的角色與關聯性，做了明確的區別。根據他的觀察，高層領導人的工作在於描繪公司願景與夢想；身處第一線的基層員工，只在經營現場看到「現實的一面」；這時候，中階主管所在位置的重要性就被凸顯出來了：中階主管要填補「夢想與現實間的落差」，成為事業或產品相關概念能否誕生的關鍵。
強化主管意識與技能，從中階躍升高階
然而，從組織層級的金字塔結構來看，中階主管也是飽受壓力的一群人。
《做最好的中層》一書點出了
中階主管有「3 苦」：
- 得不到高層領導人的信任；
- 無法獲得部屬的擁護；
- 難以取得跨部門主管的支持與配合。
在兩邊都不討好、同儕又不支持的情況下，讓他們成為組織裡的「三明治」：如果工作認真、嚴厲要求、使命必達，很容易被部屬遷怒，被指為「老闆的打手」；若是「過於體諒」部屬辛勞、凡是不敢要求，一旦部門或團隊績效低落，立即就會被高層、被組織扣上「缺乏領導力」的污名；即使認命地決定「誰都不得罪」，凡事親力親為，力求保住績效，又很有可能被看成是「不懂授權的英雄主義者」，造就了一支「懶散的團隊」。
無論是哪一種情況，均非組織之福。那麼中階主管該如何突破現況？
《做最好的中層》提出了 3 個建議，中階主管可以從心態上、方法上著手，扮演好組織中堅份子的角色，營造績效好、會帶人、懂合作的形象，進一步晉升領導階層。
1. 認清主管的角色
從當上主管的那一天起，換了位置就該換腦袋，行事與決策都要由「組織」的角度思考，追求的不再是自我利益。
聯強國際總裁杜書伍在
《將將》書中指出，一升上主管，就應該重新思考自己的定位與角色轉換；城邦媒體集團首席執行長何飛鵬則在
《主管私房學》裡，列舉出主管必須學習扮演好 8 種角色（工頭、聖誕老人、摩西、動物園園長、指揮家、教練、裁判、神父/牧師），才能在帶人做事上游刃有餘。
2. 鍛鍊主管必備基本技能
中階主管的工作繁多，包括：做好上下與平行單位間的溝通，打造高績效團隊、成為組織裡的問題解決高手、編列部門預算與做好績效管理等。將這些必備技能都磨練到位，最能受到同事的肯定和老闆的青睞。
3. 超越自己、部門與職位
成為團隊領導人或部門主管之後，中階主管時刻都要提醒自己拋棄本位主義，切勿事事都是部門業績導向，既要站在公司高層角度思考問題、從部屬的角度協助解決問題，更不能忽略與自己唇齒相依的平行單位協調合作，才能有效完成組織的目標。
最後，如果想要從中層晉升高層，還要培養情緒智商（Emotional Intelligence），因為在組織裡愈往上爬，就必須能領導更多人幫忙你一起完成工作。
